2014年4月23日，在第11屆中國母豬健康管理研討會上，我們就中小規模場未來的發展方向采訪了武漢金龍畜禽有限公司營銷總監彭新明，在他看來，未來我國中小規模豬場要生存，要發展，必須以某種形式聯合起來。以下就是采訪的文字實錄。

　　記者：我國養豬行業經歷深度調整，大家都在尋找符合未來的發展模式，在您看來，有哪些值得肯定的模式，如何操作?

　　彭新明：現在的時代不僅是一個整合的時代，還是一個融合的時代，整合和融合是一個時代的主題，整合是互補短長，融合是不分你我，更加緊密，比如說互相參股。我們現在的養殖企業，如果不走出去，進行大的整合與融合，路會越走越窄。我有飼料行業的從業經歷，現在根植養豬行業，在“飼料—養殖—食品”鏈條上，大多數人認為飼料企業會漸漸變成養殖企業的一個生產工廠，但養殖企業又是屠宰食品工業的上游，養殖企業向下游延伸，走到食品企業這一步，盈利水平就會提高。飼料是生產資料，豬肉也是原料，真正產生高附加值，就需要產生品牌，進行肉食品加工。但是目前，如果從飼料、養殖再到食品一條龍操作，很少有企業成功，主要原因是術業專攻及整合、融合的能力問題，像我的老東家，2000年時提出了一條龍的戰略，對人力、物力投入了大量的資源，但至今沒有如預期的成功，之后我服務于一家英國企業，這家企業采用了另一種比較聰明的方法，企業本身專注做飼料，但下游產業都是與別人合作、融合。所以說，我認為，做產業鏈的延伸，目前最好的方式是做拼圖式的產業鏈，飼料企業做飼料企業的事情，養殖企業做養殖企業的事情，食品企業做食品企業的事情，每一塊做好了，就是一幅完整的圖畫?？缃缱銎渌髽I的事情，都有可能做不好，就像現在的屠宰企業，有些在虧損，生手進入的話經營就更加困難。養豬企業做好生產管理、人才培養，以及模式的可復制，然后聯合最優秀飼料企業、最優秀食品加工企業，最后做出一個健康、綠色的肉食品。

　　記者：您剛才就行業融合提出了自己的見解，那么你怎么看待養豬企業之間的融合?

　　彭新明：養豬企業可以通過建立合作社類似的組織來進行融合，從而增加在行業內或者地區內的發言權，第二種方式就是龍頭企業加上這些合作組織進一步融合，像聯合育種的工作都可以做。像全球第二大的育種公司托佩克，在它下面有一萬多家養豬企業，比如丹麥，農場養豬大多數是2、3百頭左右，但以一個整體向全世界營銷他們的種豬。所以說，我國養豬企業在串聯起來，不能各自為戰，包括家庭農場，要有一個合作組織。合作組織一個明顯的好處就是吸納人才，現在小企業請不起人才，又得不到國家支持，要有很好的效益是很困難的，我們來算一筆賬，一個萬頭豬場，如果管理成本不能超過20萬，就遠遠不能供養一個場及幾名技術骨干。如果小豬場聯合，幾家，十幾家聯合起來，做到母豬群1萬頭的話，就能有400萬的管理費用，就能建立起真正的核心團隊和人才梯隊。

　　記者：這樣看來，養豬企業之間的融合具有很大的優越性，為什么過去這一塊的工作被養豬企業忽視了呢?

　　彭新明：過去養豬總體處于一個盈利的階段，只是賺多賺少的問題，然而現在養豬會慢慢進入一個微利時代，做得不好，成本降不下來，就會面臨虧損，所以現在就有了抱團取暖的需求和現實的必要性，養豬企業整合之后，比如說獸藥、動保就可以聯合招標，增加議價籌碼，建立獸醫官制度，獸醫團隊巡回服務。所以說，比拼成本的常規競爭，使大家有可能走在了一起。